Купить Книгу Впереди Перемен | Aclivity

Articles

Latest Articles

Купить Книгу Впереди Перемен

Если Клиент желает удалить свою учетную запись на Сайте, Клиент обращается к нам по адресу с соответствующей просьбой. Данное действие не подразумевает отзыв согласия Клиента на обработку его персональных данных, который согласно действующему законодательству происходит в порядке, предусмотренном абзацем 1 настоящего пункта. Грамотное руководство изменениями — единственный достойный ответ». Раньше, когда вы заходили в вестибюль здания нашего главного офиса, прямо перед вами сидела секретарь, слева от нее располагалось место для посетителей — стулья и журнальный столик.

Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки». Людям недоверчивым нужны аргументы — они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. варвары у ворот книга Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации. Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить вопросы реформирования компании. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы ещё трудней.

Поскольку в состав команды реформаторов входят сотрудники, не принадлежащие к числу руководителей высшего звена, ее деятельность нередко выходит за рамки стандартной иерархической модели. Не всегда это удобно, но тем не менее совершенно необходимо. Ясно, что если бы существующая организационная структура была эффективна, то вопрос о коренных преобразованиях вообще брокер бы не возник. А коль скоро нынешняя система доказала свою несостоятельность, то реформы не могут осуществляться без отказа от формальных границ, привычных действий и правил. Настоятельно подчеркивая актуальную необходимость сжать реформы, книга «Впереди перемен» предлагает руководителям уже наработанный опыт и положительные ролевые модели для соперничества.

коттер впереди перемен

Но посмотрите, как радикально различаются эти истории. По существу, в каждом отделе были люди, которые хотели продолжать вести дела по старинке. Они даже были готовы принять новое программное обеспечение, если оно не вызовет больших неудобств и крупных перемен (это не секреты форекс касалось снижения расходов — такая перемена только приветствовалась). Консервативно настроенные работники желали сохранить традиционный формат финансовой отчетности, стремились составлять графики технического обслуживания по-своему, а не так, как им предлагалось.

Впереди Перемен Как Успешно Провести Организационные Преобразования

Книга профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П.Коттера написана в основном для высшего руководства компаний. Большое значение Коттер придает получению скорых результатов, закреплению успехов для углубления процесса перемен и укоренению изменений в корпоративной культуре. Почему не всегда удается организационная перестройка?

  • Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы ещё трудней.
  • Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей.
  • Но посмотрите, как радикально различаются эти истории.
  • «Книга профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П.
  • Идея о том, что один герой все может решить сам, становится похожа на миф.
  • Эти самые формальные границы могут быть одной из причин текущего положения, которое требует изменений.

Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. Тормозя изменения, такие «трудные» администраторы срывают проведение неотложных мер. Что еще важнее, прочие, видя, что консерваторы не получают отпора, теряют энтузиазм. При реализации масштабных проектов совершенствования деятельности компаний часто проявляется проблема неготовности работать в новых условиях. Конечно, в связи с этим открываются подготовительные курсы, но они дают слишком мало, потому что, либо проводятся несвоевременно, либо на них учат совсем не тому, что требуется.

Ошибка 1 Не Создана Атмосфера Безотлагательности Действий

Все они, как и многие другие составляющие, несомненно, важны. Но суть дела всегда кроется в изменении поведения людей, и в самых удачных ситуациях такое изменение происходит в основном благодаря тому, что удается затронуть их чувства. Это правило соблюдается даже в организациях, которые уделяют большое внимание анализу и количественным показателям. Оно справедливо и для индексный опцион тех, кто считает себя умным и искушенным в сфере делового администрирования. В наиболее удачных примерах преобразований люди находили способы помочь другим разглядеть проблемы или пути их решения, обращаясь именно к чувствам, а не к логике. Чувства меняют поведение настолько, что это позволяет преодолеть множество барьеров, возникающих в ходе крупномасштабных перемен.

Новые чувства меняют старый или укрепляют новый стиль поведения, иногда кардинально отличающийся от прежнего. Они прилагают все больше усилий, чтобы воплотить в жизнь новое видение, и не останавливаются, пока задача не решена, даже если путь кажется долгим. Если вам привычно читать формат pdf и возникают проблемы, то мы подскажем, как их решить. Вы также можете скачать приложение КнигиКратко в AppStore.

Когда Эйдриана назначили руководителем отдела химических технологий в одной крупной корпорации, он видел достаточно много проблем и возможностей, большинство которых возникло в результате процесса глобализации в отрасли. Опытный и уверенный в себе администратор, Эйдриан не жалел сил, занимаясь все новыми и новыми проектами ради укрепления дела и получения стабильных доходов на рынке, где конкурентная борьба продолжала обостряться. Он сознавал, что людей, видевших открывающиеся возможности и подстерегающие опасности не хуже его самого, в фирме можно сосчитать по пальцам, однако не считал это непреодолимым препятствием. В конце концов, работников можно стимулировать, применить административные меры воздействия или, на худой конец, заменить. Проблемы, порожденные самоуспокоенностью, пусть даже небольшой, (глава 3) сегодня имеют большее значение, чем десять лет назад. Я искренне верю, что невозможно преувеличить серьезность проблем, вызванных недостаточным или отсутствующим чувством необходимости перемен.

Компании

После окончания Массачусетского технологического института и Гарварда. В 1980 году в возрасте тридцати трех лет он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализ, а тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы. Всюду, где своевременно не удалены организационные препятствия, существует риск, что активные сотрудники разочаруются в идеях преобразований, а это сделает безрезультатными все усилия, направленные на изменения. Расплывчатые формулировки направления, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, оказываются бесполезными. В команде реформаторов необходимо прежде всего установить атмосферу взаимного доверия.

Вот еще пример простых и недорогих действий, которые помогут решить проблемы первого этапа преобразований. В этом случае в роли видеокассет и перчаток выступают портреты. Их метод был похож на прием, описанный в «Видеокассете с разгневанным клиентом». Следуйте за эмоциями, подкрепленными конкретными, практически осязаемыми доказательствами, а не за абстрактными идеями, так почитаемыми сторонниками холодной логики. Используйте все доводы, которые видите, а не просто слова и цифры.

коттер впереди перемен

Но, к сожалению, мало у кого из руководителей получается проводить преобразования в компании. “Впереди перемен” — одна из самых влиятельных книг о менеджменте по версии журнала Time. Джон Коттер изучил опыт успешных и провальных преобразований в тысячах компаний и разработал универсальный алгоритм внедрения изменений. В книге вы найдете десятки примеров эффективности или неэффективности того или иного подхода.

Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки. После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы. Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию.

Джон П Коттер Впереди Перемен Как Успешно Провести Организационные Преобразования

Для обновления организации требуется еще и устранение препятствий. Очень часто случается так, что работник понимает новое видение и стремится к его воплощению в жизнь. Но на пути к этой цели вдруг возникает серьезное препятствие. Иногда эта помеха существует лишь в воображении сотрудника, и тогда нужно убедить его в том, что никаких внешних преград нет. Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны.

Когда же необходимость перемен становится очевидной? Мой опыт показывает, что это происходит, когда около 75 % менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если таких людей меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности. Преобразования обычно начинаются (причем успешно), когда во главе организации встает новый руководитель, обладающий значительными лидерскими способностями и понимающий необходимость серьезной перестройки.

Слабые команды уступают по эффективности даже руководителям-одиночкам. В седьмой главе (не останавливаться на достигнутом и углублять перемены) оперативная команда реформаторов узнает, что поведение менеджеров высшего звена замедляет процесс преобразований. Но вместо того чтобы уйти от проблемы какой бизнес открыть девушке или попытаться описать ее едкими терминами, они снимают веселый видеоклип, в котором актеры разыгрывают проблемную ситуацию. Забавный и доброжелательный клип предоставил лидерам перестройки необходимый и долгожданный инструмент для узаконивания нового поведения менеджмента высшего звена.

Е рамки изложенного материала, чтобы показать цепь событий, протянувшихся от XIX столетия в XX век, и дать возможность строить прогнозы. Произведение было опубликовано в 2012 году издательством Альпина Диджитал. На нашем сайте можно скачать книгу “Впереди перемен” в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте. В известной степени команда реформаторов вдохновляет всех остальных работников — просто с помощью успешной пропаганды нового курса.

Московский Дом Книги

Заметить это обратное движение не просто – оно может занять пару лет. Напомню, что Джон Коттер рассказывает о 8 крупных комплексных ошибках, соответствующих 8 этапам организационных изменений. Любая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов. У сотрудников, занимающих должности к сокращению, должна быть либо возможность изменить квалификацию и занять другую должность, либо справедливые условия при сокращении. Создание видения компании с целью активизации преобразований. Команда реформаторов постепенно вдохновляет всех остальных работников.

Подчас финансисты или инженеры, имеющие дело с цифрами, готовы воспринимать результаты тщательного анализа только в определенном настроении. Управляющий авиационного завода в третьей главе (миссия и стратегии) прекращает пустые дискуссии с подчиненными по поводу разработки амбициозных стратегий, направленных на достижение амбициозных целей. Вместо этого он принимает эффектное решение остановить производство — просто берет и останавливает, чтобы все могли за целый день рассмотреть гигантский самолет в самый разгар процесса сборки.

Джон П Коттер Впереди Перемен

Были случаи, когда, несмотря на конечную неудачу трансформации, управляющие видели общее направление перемен, однако их представления были слишком сложны и неопределенны, чтобы оказаться полезными. Не так давно я попросил одного руководителя средней промышленной фирмы в Великобритании описать свое представление о будущем компании и в ответ прослушал получасовую невразумительную лекцию. Под этой грудой деталей были похоронены ориентиры реального продвижения к будущему, похоронены так глубоко, что разглядеть их оказалось невозможно. Также отмечу подход автора к созданию условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях. Интересным мне показалось планирование «быстрых побед» – промежуточных результатов, обращающих нейтрально настроенных работников в поддерживающих изменения.». Книга от классика бизнес-литературы Джона Коттера отвечает на эти вопросы, она входит в программу MBA ведущих бизнес-школ.

Внимание руководства было приковано к чему угодно, только не к этому. Я бы поставил себе 10 баллов из 10 за старания, а за результат — 0. У историй вроде этой и «Получения разрешения у боссов» много общего. На протяжении многих лет обе организации были очень успешны. Обе сталкивались с жесткой конкуренцией и давлением цен и нуждались в переменах, чтобы быть на уровне строгих требований XXI века.

На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. В менее удачных ситуациях людей зачастую оставляют лицом к лицу со всеми трудностями, которые подстерегают их практически на каждом шагу. Растет разочарование, и процесс преобразований терпит крах. Эти люди учатся работать как сплоченная команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга. Менее удачливые полагаются на одного человека, часто лишь на себя, а также на слабые группы и комитеты или на сложные властные структуры, не имеющие способностей, полномочий или сил для выполнения задачи.

Организуйте эффектную, запоминающуюся презентацию, правда, обязательно основанную на реальных, относящихся к делу фактах. В результате — а это самое важное — вы затронете и измените чувства, не вселяя паники типа «Я умру! Вместо этого растет чувство необходимости проведения незамедлительных действий, и вот начало переменам положено. Наверное, этим генеральным директором был Лу Герстнер, когда принимал дела компании IBM. Как в истории об «аллигаторах», IBM для начала было необходимо остановить «кровь из ран», а затем создать необходимую атмосферу срочности для выполнения более крупных задач.

В книге описаны восемь стадий процесса преобразований, которые должна пройти каждая компания на пути к достижению своих целей, а также показано, где и как руководители — и часто прекрасные руководители — терпят крушение. После прочтения этой книги у читателя остается впечатление, будто он лично общался с Джоном Коттером. Понимание безотлагательности перестройки и создание сильной команды реформаторов – это необходимые, но не достаточные условия для осуществления кардинальных перемен.

Нормы поведения — это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку «старожилы» прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя за их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности — это разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели. В современных условиях быстрых перемен на рынке отдельные руководители и команды без реальной власти редко обладают всей полнотой информации, необходимой для принятия нетривиальных и верных решений. Очевидно, они также не обладают необходимым доверием людей и не располагают достаточным временем, без чего невозможно убедить сотрудников идти на жертвы ради претворения изменений в жизнь. В новых условиях только правильно составленные команды, пользующиеся полным доверием сотрудников, могут действовать эффективно.

Тем не менее некоторые справляются с крупномасштабными изменениями на удивление хорошо. Все мы можем многому у них научиться — и высшие руководители компаний, и менеджеры среднего звена, да почти каждый, кому предстоят большие перемены, может перенять много полезного. Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату.

Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты. Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, например, наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции.

Leave a Reply

Skip to toolbar